冰雪消融时，寒冷刺骨，很多中小企业创业者很可能已经熬不到春天了。下雪时虽然冷，但往往还不是最糟糕的时候，冰雪消融之日才是最难的。中国经济走过了20年的高速增长，大部分的研究都是从增长策略出发的，从互联网企业GMV流量争夺战，到连锁品牌公司的不断快速复制，创造了一个又一个市值神话。不过2021年之后我们不得不承认，整体经济已经进入到一个低增长时代，各行各业已经是高度“内卷”，我们竭尽全力地奔跑，但却只是在原地飞奔......所以在此经济转型和转折的时点，企业家需要补一堂重要的课，如何面对紧缩的经营调整。
紧缩型战略（Retrenchment Strategy）是指企业从目前的扩张战略经营领域收缩和撤退。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开宏观环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。
1、适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，行业政策巨变，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。如2021年教培行业的政策整体重大调整，相关企业家不得不重新审视企业发展底层逻辑。2、失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，资源和现金流的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。由于承认失败是非常困难的认知，大部分企业家往往以过去惯性的认知去判断未来，总是从减少损失的视角，而往往不能实现“壮士断腕”。3、调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的紧缩型战略。第一招：业务重新快速诊断，调整战略判断。诊断企业发生严重问题通常都是从现金流吃紧开始，很多企业家热衷于快速扩张，特别是融资后不得不“蒙眼狂奔”，烧钱扩张规模往往导致规模而不经济。另外一个发生问题的征兆是人才大量流失，特别是中层经营者是真正的执行团队，这个层面如果发生高离职率，往往是在企业价值观或者管理发生严重混乱，所谓春江水暖鸭先知，很多中层对企业未来往往是非常敏感的。当然新战略肯定是要非常慎重，因为很少有机会再来一次，一旦新战略方向是错的，基本上就进入到死亡阶段了。战略调整要从实务和资源角度出发，切勿低估了新方向所需要的资源配置，要盘点好手里的资金和实际团队能力。第二招：找出失血点，提出针对性止血方案。围绕现金流和亏损动因的深入分析，理解哪些深层次的原因导致了出血点。一般来说表面上是现金流短缺，但通常背后的因素是复杂的。比如餐饮企业在疫情中表现出资金问题，但可能是单店模型的衰弱问题，但模型背后的因素往往涉及更深层面的组织和运营的问题。这一招的难点是针对性的止血方案，但如果是现金流表象的话，一般是要快速砍掉导致进一步失血的运营。这部分要非常坚决，大踏步的后退是必须的。最怕的是在这种紧要关头有所犹豫，总是想再救一下，再投入一些资金是否可以回暖。第三招：学会放弃的一种能力。对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整或者是撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。我们经常说，做加法容易，做减法难。学会放弃也是一个优秀的企业家不得不学会的能力。这个时候往往是考验创始人的决断力和思考深度。第四招：严控成本和节省的价值观输出。企业高层管理人对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。一旦进入到严控成本的实施阶段，也会伴随团队中出现“不和谐声音”，会有质疑和抱怨。减少管理部门和压缩日常开支，实施更严格的预算管理是一个立竿见影的手法。第五招：快速调整组织和人力成本结构。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的新紧缩环境。当然人才方面的调整其实是最难的部分。控制成本、砍去一些严重亏损的运营其实都是比较简单的决策。涉及到人的因素往往很多，需要考验股东和董事会的智慧。当然新的格局也通常因为新的组织够强大而获得新生。第六招：处置冗余资产，减缓现金流压力。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备。如关闭一些工厂或生产线，出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权。大型企业往往出售一些盈利而难以发展的企业股权，以获得继续使用的资金。第七招：加速回收资产和改善负债情况。企业家需要加速应收帐款的回收期，不断催收回笼资金，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品。如果公司本身负债率不高，可以加大和银行融资的能力，包括一些融资租赁公司合作可能。负债率过高的企业，需要及时复盘负债资金流出的规划，及时准备好应对刚性抽贷的风险。总体上这些紧缩手段还是很多角度，但在实施上往往是和时间赛跑的生死时速，并非可以慢慢研究的抉择。在百岁人生的坐标系里，一个年轻人如果遇到了挫折，可别只记得丘吉尔说的永不放弃，而也要记得丘吉尔的另外一句话，这不是结束，甚至不是结束的开始，只是开始的结束。过去三年的新品牌消费企业获得了大量资本的青睐，大部分都在烧钱买流量的大潮中迷失了自己。其实我们要相信一个简单的道理，一个容易成功的方式从长期看一定不会成功。如果数字化工具是可以通过购买获得的能力提升，其实只会增加市场博弈竞争的程度激烈，而不会带来市场份额的变化，只是所有参与方都升级了“装备”而已。“网红“新消费获得了阶段性的声量和高估值资金支持，但根据我们观察，大部分在融资后都大力扩张，追求不可复制的增长，但是在今日疫情不断反复的今天，大部分的低效率扩张很可能成为今天危机的来源。我们分两种情况来讨论，第一种是能够快速降速的，全面调整预算，用最现实的心态重新规划，不用背上网红包袱和投资人的质疑，坚定地以贴地飞行的姿势。第二种的情况是现金流已经“病入膏肓”的企业，2022年的融资环境是冰冷的，基本不会有投资人在高估值基础上脱离基本面再持续投入。我个人觉得企业家不要有侥幸心理，背上网红的偶像包袱，觉得自己企业已经很值钱了，而放弃了可能的一点点融资希望。即便是下调估值的融资如果是必须的，那也是一种机会。在今天这个经济环境中，如果“家里没有矿”，一定不要轻易去创业。此外，不要去接一把落下来的刀，当经营的大问题是刚性的，如教培政策的紧缩，创业者还是要相信“早死早超生”，不要把自己绑架在这辆奔向悬崖的马车上。其实大部分创业企业的下场都是“失败的”，据统计上中国小企业的生命周期也就在2-3年。所以能够活着长期经营已经是非常不容易的结果。消费品牌企业紧缩的主要方式是找到经营性现金流为正的落地策略，销售端要快速挖掘一些特殊渠道的机会，砍掉一些ROI太低的渠道。餐饮类企业是疫情下的重灾区，流量场景端的下滑是很难解决的，大部分头部餐饮企业在2020年之后就转型供应链公司，有足够的供应链壁垒的能力相对而言是还可以持续生存的。零售连锁未来将正式进入“弱链接”时代，数字化s2b2c模式总体的生存能力是比较强的。当然，公司的紧缩型战略总体上是冷门学问，在过去20年时间里面几乎很少提及，但其实是成长性研究一样具有巨大的价值，紧缩并不是清算，紧缩本身就是一种成长中必然的经历。所以，紧缩策略在企业发展的历史上具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不是在于长期节约开支停止发展，而是为了今后的增长发展积蓄力量。“死去何所道，托体同山阿”，对于我们这些做企业经营的苟存者，则是里尔克的那句诗了：“有何胜利可言，挺住就是一切。”
来源：弘章消费研习社
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