广东合享投资管理有限公司丨弘章资本翁怡诺 | 连锁品牌的成长路径

在近日网易新闻河南频道与上海交通大学海外教育学院联合主办的【网易河南公开课】中，弘章资本创始合伙人翁怡诺先生作为受邀人，结合十多年在消费领域的投资案例、围绕零售连锁业态的方方面面、深度分享了1个小时的行业干货，本文截取精华部分与广大零售同仁共享。

• 什么类型的企业是连锁企业？

• 一个成长中的连锁企业重点关注的阶段是什么？

• 连锁企业发展的内核是什么？

• 连锁企业如何穿越规模不经济的周期？

• 加盟的核心要素是什么？

大家好，很高兴这次在网易直播平台和大家聊一聊关于连锁企业的发展。

我们看过很多创业者的商业计划书，发现一件有意思的事情，大部分创业者都会以为自己在做一个特别大的事情，往往会高估自己所在市场的总容量。但其实，市场真实情况比大家想的要小。

我们曾在6年前调研过一家生产果汁的企业，如果当时查研究报告的话，报告里会告诉你果汁这个行业的市场规模非常大，但是具体到果汁连锁这个业态，就没有相关数据可供参考了。我们把当时大众点评上的数据做了一个统计，得出一个结论：这个市场的容量可能只有20来个亿，比研报里要小很多。

往往高频的生意对应比较低的毛利率，低频生意则由高毛利来补偿。我们在做投资决策的时候，会先比较这门生意是基础的还是流行的。

从投资的维度来看，规模越大的生意，往往比较基础，比如生鲜类零售连锁，虽然毛利率很低，但是消费者每天都需要购买，会产生大量的复购，所以这是一个天然的流量入口型生意。

至于流行性的生意，我们投资的时候会首先思考一个问题，就是这个流行业态的周期是什么样子？任何一门生意都有周期特征。当一家连锁企业处于某一段红利期之内，会成长非常快，但是当达到了某种规模，企业就会碰到瓶颈，在接下来如果又触发了某一个优势的红利，就会又进入快速成长。这样的成长路径，往往呈现出阶梯的形状。

当企业处于阶段性天花板的时候，如何突破这个天花板成了首要问题。不同企业家往往选择不同的应对策略，但种种的努力都是为了让业绩迎来一个爆发点，即成长的拐点。

要找到自己企业成长的拐点，首先要理解为什么企业会碰到天花板，关于这个天花板，我们业内称之为，规模不经济阶段。

规模不经济，即我的收入虽然还在增长，但同时各项成本的支出却远高于收入的增长，导致现金流亏损。这实际上就是连锁企业所经历的最痛苦的黑洞时期。

当连锁企业在规模还小的时候，单店盈利模型的往往是不错的，但是当开始新店谋求快速复制的时候，后台体系、供应链没有跟上，开了一批低效率的店，导致规模不经济。除此外，这期间组织成本也会快速上升，比如我要开50家店，就需要储备更多的店长，需要投资、打磨IT数据体系，这些投资也会把企业拉到规模不经济的泥潭。

这些情况基本是无法避免的。

第一种是进攻型的做法：不顾眼前的亏损，用现金流接着干，一直熬到下一个规模经济的时期。这要求连锁企业的资金比较充足。

第二种是撤退型的做法：关店、回到上一个规模经济的时期。

抉择的关键点在于要以现金流为依据。在我们以往接触到的连锁企业家里，很多人在这里犯错，大部分的情况是，当他没有更多的资金硬抗的时候，选择了进攻。

在应该做撤退决策的时候，必须要非常坚决，只要稍微一拖，企业很容易回天乏力。

很多零售连锁企业都遵循一个核心成长路径——“假设-验证”，这也是日本7-11创始人铃木敏文曾提出的经营哲学。

大部分生意，都处于不断迭代的过程中。实际上连锁的单店模型，很难一开始就是完美的模型，大部分都处于不断的打磨、不断迭代、不断更新的过程。当经历过2.0、3.0版本的迭代之后，实际上很多要素与最初设计的相比，已经发生了巨大改变。

连锁企业最终得以穿越周期、突破瓶颈，往往依靠的就是这些迭代出来的关键性要素。

这段时期公司在财务上的表现，就是经营性现金流和融资性现金流的匹配问题。如果是本身是赚钱的生意，可以用赚到的钱，即经营性现金流去渡过规模不经济时期。还有一种可能是，用融资性现金流度过。比如瑞幸咖啡，它虽然无法获得正向的经营性现金流，但是好在有很强的融资性现金流支撑，用非常短的时间跑出了非常庞大的运营体系。

不同的连锁业态，出现阶段性天花板的时期是不一样的。这里以餐饮行业为例：

第一阶段，一般出现在十家店左右的规模时，这个时候往往是产品驱动的；

第二阶段，一般出现在五十家店左右时，因为到了这个规模，对供应链体系的要求非常高，企业已经进入到品牌效应的阶段。

第三阶段，在100-150家店左右，因为进入到这个规模，意味着企业要具备跨区域经营的能力。

出现这三阶段特征的背后原因，一个是能力的不匹配的，一个是业态本身的不稳定性特质。

相比于餐饮业，便利店的业态要小一些，这三个阶段一般对应出现在20-30家、100家左右、300-400家店时。

在研究出成长拐点的三阶段模型之后，我们也发现了“连锁企业的三个俱乐部”，背后对应的是企业三种不同的能力。

第一个是单品爆款俱乐部。往往创始人就是产品经理，他非常有创意，具备打造网红爆品的能力。但这时还只是单店运营，谈不上组织，管理比较粗放。

第二个是运营体系俱乐部。一般拥有50家店左右，员工好几百。创业者已经具备企业家的雏形，具备了组织运营的能力，要从做产品过渡到做企业、从单品爆款进化到效率优先。

在体系俱乐部里，50家店意味着大约3亿元的销售规模。很多优秀的品牌已经在一个城市、区域内形成了相当的规模。目前，大多数餐饮企业都在这个规模进行竞争。

第三个是品牌俱乐部。从50家店到150家店的过程，这是真正的有胸怀的企业家才能做到的。要解决的不仅是组织的问题，更多是企业战略、愿景、价值观的问题，涉及数据化运营、精细化运营等更多新的挑战。企业到这个时候已经形成品牌，一般收入达到10个亿以上。

这三个阶段背后运营和体系建设都是非常不一样的。三个俱乐部代表了三种不同的能力，大部分看得到的企业走到第二阶段，就很难再往上提升了。因为面临实现跨区域、品牌化的难题，能走到第三俱乐部的企业凤毛麟角。

以上是我们总结的传统连锁企业的成长路径，对于现在一个新品牌的创建，我们的观点是：这三件事要同时做！做单品的时候要想着体系，做体系的时候不忘品牌。这对创业者就提出了更高的要求。

其实每个业态演化的起点，一开始都是直营。但自己管理的体系是有边界的，加盟本质上是把业务委托分包出去、让别人去帮自己做。

对于直营的连锁企业来说，店长门店是灵魂，这就涉及到如何去激励的问题。当店属于店长的时候，可以激发出店长的最大积极性。这种模式，即是加盟。

当连锁企业快速扩张时，实现全国布局，往往依靠的是加盟模式。有些天花板，是直营突破不了的。要往下走，就不得不走到加盟化。

开放加盟时，要反思哪些是你真正的核心壁垒，是这些壁垒让你可以牢牢控制住加盟商的。要么是给B端提供极大的方便，要么是给B端提供物料。

比如我们投资的钱大妈，中间也出现了个别加盟商的恶性竞争，人家就在店门口又做了一个新品牌跟你竞争，但最后会发现，那些竞争者都倒了，只剩下钱大妈越做越大，这是为什么？因为它在规定的时间里，完成了供应链的快速升级和规模效应，这就是非常强大的壁垒。

本质上S2B2C品牌方赚的是供应链的钱！你的供应链到底有多特殊，供应链的壁垒都多高？特别容易被突破的，你的优势就很难长期维持。

再比如华莱士，就是利用巨大的规模，解决了对上游的议价能力，从而产生了原材料上的核心壁垒。

一个零售连锁企业，一般可以拆解成两个公司。一个是门店公司，在场景端赚钱，第二是供应链公司，组织供应端的产品制造和配送。对于供应链公司来说，是服务不过来的为数众多的C端用户隐藏的。而只有更好地去赋能小B，让B端再去服务C端用户，才能达到最优的效率。

S2B2C模式是阿里首席战略官曾鸣老师的一个重要的理论。S即供应链supply，S2B可以理解为：如何带动众多的小B完成一个目标。

便利店体系其实是一个“一本万利”的生意。“一本”指守住一个本源，可以是一个单店模型或一个好产品；“万利”指让一万个加盟商一起赚钱。实际上S2B2C模式就是赋能给小B加盟商，自己（S）成为B的供应链。

所以在我们在一开始设计商业模式的时候，就考虑好到底赚的什么钱。是赚门店服务的钱？还是赚供应链的钱？还是赚品牌的钱？不同的业务类型，会促成不同的管理行为。

在美国就有这样的连锁企业，把自己缩小到只是一个品牌商，只赚取一点点品牌使用费。比如冰雪皇后DQ，只是一个品牌LOGO收取品牌费用，这是轻到极致的模型。

B端在S2B2C模式上是最重要的一环，连锁企业越了解B端需求，和他形成稳定关系的可能性就越高。所以我们在设计商业模式的时候，首先要构建一个B端加盟商画像。

B端有两种类型，一种是打算靠辛苦工作来提升生活的。他们一般原先就是工薪阶层，月薪三五千，加盟开店每个月能赚个上万收入就很满意了。

另外一种是有钱的加盟商，早期可能就做过品牌代理商，具备很强的资金实力和商场资源，他们加盟品牌就是想获得投资收益，不想从事体力劳动。这就形成了一种新的加盟类型，即委托加盟模型，比如海澜之家、名创优品就是这种模式。一切经营由品牌方强管控的，加盟商只管财务投资，进行资本收益，他们的心理预期对标的是整个社会的平均预期收益率。

单店投入的资金层级决定了潜在B端客群的大小。了解B端的画像，对于搭建整个加盟体系，是非常重要的一点。

S2B2C和传统连锁的最大不同，是要求连锁企业具备非常清晰的信息流反馈机制。C端数据反馈到B端、B端再对品牌方进行精准快速反馈，实现全程的在线化、实时化、数据化。具体展现出来的是，连锁企业信息化的能力。

这就对小B端的数据收集、监控要求非常高，而不简简单单只是做个加盟商卖点货而已。这是今天的S2B2C和过去连锁最大的不同。

有了数据系统支持后，连锁企业要关注下一个问题， C端用户如何沉淀？

最近两年可以看到新品牌们都在用门店场景端构建私域流量。瑞幸咖啡在这事上做的不错。顾客在门店消费咖啡后，关注了公众号、下载了APP，成为他们的数字资产。有了这些用户资产，瑞幸以后可以通过私域流量来运营他，激发他，从而实现二次复购。

这个理念也是S2B2C和过去传统零售连锁企业的一个很大的变化。

从长期来看，在这个电商平台流量费用越发高企的年代，连锁企业都需要构建自己的私域流量池，形成低成本的流量。如何把公域流量沉淀到自己的流量池，成了一个要紧的话题。

我们认为企业微信是一个很有价值的工具，因为和个人微信具有打通的功能。企业微信可以做直播、做消费者标签，形成精准的消费者画像。所以，把企业微信用作承接门店端导入用户的入口，做好消费者画像后，再用互动的方式促进复购，是一个可行的方法。

最后有一个新话题，当两家或以上的私有企业，如何利用数字工具做公有的流量池？

就是说是把企业各自的数字资产用私域流量工具打通。比如日本茑屋书店推出的T-card，实际上就是用一种积分的方式，打通了多个零售商的会员体系，从而产生了流量的交换价值。