广东合享投资管理有限公司丨弘章资本翁怡诺 | 致弘章生态链企业家的一封信

编者按：当无法预测的黑天鹅突然降临时，企业如何能不立于危墙之下？任何一次萧条经济和危机，都是优秀企业自我发展，超越对手的好机会。长期成功的企业更容易长于危机之中，危机越是严重，越是坚忍不拔，无论如何也要闯过这道难关，重要的是要认识到“危机往往也是成长的机会”！

致弘章生态链企业家的一封信：

极端情景模拟分析，建立“剩者”的危机意识，以活下去为目标的长期风险观。企业和生命体非常相似，本质上生命都是在求存，而不是求真。活下去并不是一个想当然可以达到的最低目标，而是长期的绝对目标。越大越复杂的企业体也同样是在求生存，甚至比小企业更容易崩溃倒下。从足够长期往回看，活得长比一时赚得多更重要。做企业和人生一样都是在长跑。越基础的行业越是反脆弱的，越流行的行业往往是脆弱的。在危机来临初期，我们需要以最快的速度做情景模拟分析，看下最危险的变量发生时，我们的体系要如何调整和应对。在未来我们也需要一种“免死金牌”思维模式。在资源和资金充裕的时候，给自己模拟一种极端的情景和变量，比如灭顶之灾前可以去寻找帮助的某个人或可以紧急动用的某一笔钱。生死存亡之际还有预留的后手。2012年创业初期，我办公室中就挂着一幅书法作品“剩者”，修行都是一种煎熬，唯有剩者留其名。

增加企业的冗余能力，主动理性试错，提升整体安全边际。从风险管理的角度看，做企业有时不能算得“太精细“，越是精细有时抗风险能力越是弱，容易出系统性问题。因为我们假设所有要素都是能够理想化地按照规则运转。企业家不要追求自我想象的“最优解”，而要寻找基于底线思维的“基本解”，这也是增加企业冗余能力的概念。其实很多超级企业的现金储备比我们想象的大得多，比如据日本研究人员介绍，日本京瓷公司现金储备原则是在没有收入的情况下，可以支撑员工发三年工资。二级市场通常认为现金储备过多是缺乏投资能力的表现，但这是通常逻辑，从风险控制角度我们需要增加冗余能力，提升整体安全边际。此外，这几年有一种思维模型叫“第二曲线理论”，即选择在正面黑天鹅的领域中，理性积极地试错，控制损失成本。用最小试错的方式不断增加自己在不确定性事件发生时获益的概率。 试错本身也是一种冗余能力。在企业现金流充裕的前提下，用一小部分资金去验证几个全新的发展逻辑或赛道。一旦能够证明其商业模式，可以再投入大资金押注。我们总是要有B计划来备份，提高生存的概率。从这个概念可以衍生到正合奇胜的组合思想模型（杠铃策略）。巴菲特说：永远在自己的投资中保持对高风险的小额追逐。让自己避免出现在负面黑天鹅的事件中，同时又要想办法把自己挤到正面黑天鹅的收益当中。正合之道：也就是说把80%的资源投入到最安全的领域。奇胜之道：而把20%的资源投入到那些损失可能很低，但是带来的收益却无限的不对称性的事件当中，从而让我们能够对不确定性有更多的应对能力，甚至从中受益。

反思最核心能力和资源，计算重置能力。危机有时反而可以让我们快速看清楚事物更本质的东西，从而改变我们的认知，也是改变模式最佳的时机。平时大部分企业很难做“自杀式“模式转换，但极端现金流压力让我们可以反思最核心的竞争力和资源到底在哪里，如何维护住这些核心能力。重置能力和重置成本一般是我们大家不会去思考的维度，但在危机中恰恰是一个非常重要的思考点。在企业估值逻辑中，大部分时间我们用可比法以及DCF现金流折现法，不要忘记重置成本法也是非常重要的一种估值思维。过去数年中投资人所提倡的独角兽概念，都是从所谓市值的角度去描述企业的价值，但市值观念其实是非常有局限性的。价值往往只是共识机制的阶段性结果而已。而缺乏连续的有效定价产生的“估值”更加缺乏经济意义。去年很多创业者出现暴雷事件，某种程度上也是被泡沫式的市值观念给“危害了”。而重置思维能让创业者更加清晰地重新审视自己的底色，真正创造价值的是哪些要素和资源。

君子不立于危岩之下的思维模式。企业家应该避免那些低收益却暴露在巨大不确定性风险中的事情。如和不靠谱的企业互相担保就是一种情景。减少不利因素来降低脆弱性，是指减少自己暴露在致命风险当中的概率。在生活中避免暴露在负面黑天鹅事件当中，也就是尽量不让自己陷入到可能收益是有限的，但是付出的代价是非常高的领域当中。对于个人而言，尽量避免从事容易出大事的高危行业。对于企业而言，避免会导致覆灭的极大冒险，保证危机来时可以活下去。芒格曾说：要避免三种等价的危险，不要吸毒染上艾滋病、不要离婚和不要乱穿马路等。大多数长期投资者取得的长期结果将更多地取决于致命败笔的数量及其程度，而不是制胜投资的伟大。反过来思考，我们应该增加对选择权的商业逻辑，即整体思路是确保下行风险的足额保护，增加上行的收益可能。这是我们发展的一种重要判断。

面对不确定性所带来的可能是更长期的萧条。我建议弘章生态链企业家注重以下方法论。一、注重现金流留存前提下的全面营销驱动增长，除非明确融资成功，烧钱获得的增长不可能持续。二、彻底节约费用，包括结构性的节约，树立全员成本控制意识。很多平台企业获得巨大融资后的结果往往是内部控制的彻底缺乏，企业内部腐败横行，完全缺乏成本控制意识。企业应该建立内控和内审机制。三、回归到战略思考，未来增长的来源到底是哪些因素，如重视投入战略资源到开发长期竞争力的新产品。四、建立上下游价值链和供应链的更紧密的战略关系，维护好整体价值链的生产效率和数据化，实现价值链数据共享和资源控制。可以预见到未来的企业竞争更加是供应链的竞争，而不是简单的产品竞争。五、目标愿景价值观的重新树立，重构长期的企业文化。文化和组织是走长路的核心要素，他们决定了长期主义的成长路径。

任何一次萧条经济和危机，都是自我发展，超越对手的好机会。长期成功的企业更容易长于危机之中。危机越是严重，我们越是要坚忍不拔，无论如何也要闯过这道难关，重要的是要认识到“危机往往也是成长的机会”。优秀的企业就是常常通过危机和萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，2008年的全球金融危机，我们已经经历了各种各样的经济危机。最后我们想说的是在迷茫的时候，情绪波动的时候，我们需要拨开迷雾，思考如何更长期的价值“锚定”。弘章生态链企业大多与民生消费有关，特别是零售连锁相关行业，特别是生鲜、商超、食品企业，是面对疫情是最直接的“逆行者”，大家都全力保障大众集中的恐慌性采购，战斗在第一线。我们将在节后迅速帮助各家有需求的生态链企业对接银行资源，扩张资金渠道，也将派团队帮助各家企业重新制定2020年的财务模型和现金流模型，做好各种情景模拟，应对最极端的情况出现。弘章的电商运营专家团队将帮助各生态链企业制订电商线上运营策略和多平台资源。未来增加线上运营的综合能力。我们新设立的品牌运营合伙人将为大家整体提供品牌定位和品牌传播策略。优秀的企业家也可以通过本次大调整，重新思考核心价值，积极调整商业模式，不受各种浮躁价值观的影响，坚定的通过长期奋斗成就价值创造。

这次疫病危机对未来消费商业会带来哪些可能的变局？到家服务模式企业可能是本次消费者教育的最大受益者，由于客单的显著上升，消费者的粘性大大提升，甚至愿意预付或直接承担到家运费，有更大的可能性能够跑通模式。上次”非典”促使“实体商品”交易上翻B2C模式成功，而这次很可能使得“服务交易”进一步上翻到线上。阿里一定会整合集团内部支付、外卖和电商业务，形成更多交易场景、更高效流量分发。阿里和美团的服务在线化大战还需要静观其变。从品类方面看，清洁日化品类进一步需求提升，并且出现耗材产品的硬件化机会，增加消费者体验。养生保健类会迎来新机遇外，一些ready to cook的“半自助”品类会大大增加需求，这里跑出新品牌的概率很大。场景端的直播电商会成为商家运营标配。淘宝直播会致力于用户数增长，扶持商家自播，抖音则会从知识付费、在线娱乐（囧妈）找到突破。线下区域生鲜商超零售商其实都是地方政府的“宝贝”，在极端市场情况下，只有依靠支持本地零售商才能够真正解决民生需求问题。过去高度依赖于购物中心红利的餐饮品牌们，经过本次灭顶之灾后，大家可能都会重新思考街店和社区模型店…

万物之中，能够代表未来希望的事物往往是最美的。在《肖申克的救赎》有一句经典台词：“不要忘了，这个世界穿透一切高墙的东西，它就在我们的内心深处，那就是希望。”

来源：弘章消费研习社